27 feb. 2017

El arte de coordinar proyectos

Son muchos los roles que conforman la actividad cotidiana de coordinación de proyectos y un buen Project Manager deberá apelar siempre a sus mejores dotes de organización y gestión, a sus habilidades de liderazgo y administración y a sus capacidades de convocatoria y motivación. Facultades todas que deberá desarrollar muchas veces en entornos complicados y heterogéneos, resultantes de situaciones, culturas y visiones bien diferentes.

Desde las mismas fases de identificación y diseño del proyecto, en el que se comienzan a perfilar los objetivos y a definir la composición del consorcio y el equipo de trabajo, se debe prestar especial atención a cada elemento de nuestro futuro proyecto. Ya desde esa fase inicial, el Project Manager debe hacer gala de sus mejores armas como líder. Las instituciones o personas que conciben y coordinan el proyecto y sirven de facilitadoras para la conformación de la red deberán tener siempre presente, incluso en su período de gestación, que el trabajo en equipo constituye la piedra angular para una eficiente y exitosa gestión y que las mejores herramientas que se tiene para consolidarlo son la promoción de un flujo amplio de intercambio de información y la búsqueda de consenso en las cuestiones esenciales que definen el proyecto.

Cuando en un proyecto interactúan muchos profesionales e instituciones de países y culturas diferentes –como es el caso de proyectos europeos como Erasmus + y H2020 – el punto de partida para una buena gestión descansará en garantizar que todos los miembros abracen objetivos comunes, que exista claridad en relación a los procedimientos operativos y estén bien definidos los roles de cada elemento en la dinámica del proyecto.

Lamentablemente, debemos reconocer que en muchas ocasiones los consorcios son conformados de forma apresurada y atropellada, recurriéndose a vínculos preestablecidos. Esto provoca que se estructuren  esencialmente con personas e instituciones con los que ya se tiene alguna experiencia de trabajo anterior. Obviamente, esto no es censurable ni deja de ser un elemento de viabilidad a la hora de seleccionar los actores de nuestro proyecto, incluso porque permite que se parta de un clima de confianza. Sin embargo, en muchas ocasiones esta opción va en detrimento de la inclusión de las instituciones más idóneas para la consecución de los objetivos estratégicos del proyecto que se pretende ejecutar.

Esta práctica, bastante habitual, no solo afecta la calidad, balance y complementariedad de la composición, sino que afecta muchas veces la dinámica del proyecto, porque por lo general las instituciones que aceptan conformar el consorcio se limitan a garantizar su participación y terminan asumiendo la visión y objetivos del proyecto que son definidos por la institución que los ha invitado a participar y que es la que marca las pautas. En no pocos casos, esta situación se refuerza luego durante la implementación porque desde el punto de vista de gestión los socios sólo ejecutan lo que se les orienta desde la coordinación, asumiendo durante el ciclo del proyecto una actitud pasiva, dependiente y poco innovadora que se traduce en inacción y resiente profundamente la calidad y ejecución del proyecto.

Expresado en otros términos podría decirse que un proyecto que es gestado y construido sobre bases poco participativas, en los que priman intereses y beneficios de un socio en detrimento de otros, es de antemano un proyecto que tiene pocas opciones de ser exitoso. Como actividad asociativa generadora de valor, el éxito de un proyecto descansa siempre en una relación win-win en la que todos los miembros del consorcio sienten que saldrán beneficiados.  

Consecuentemente, el Project Manager tendrá entre sus principales acciones de liderazgo la misión de fomentar una filosofía de trabajo en la que cada socio conozca exhaustivamente sus funciones y responsabilidades en la dinámica del proyecto, así como la de los otros socios para que se genere un clima de colaboración entre todos. De igual forma, deberá velar que cada socio sepa cuál es su margen de maniobra y decisión para el cumplimiento de sus roles, en aras de que pueda emplearse con toda autonomía e independencia dentro de esos límites. Esta filosofía va a reforzar la capacidad innovadora de los socios, así como su motivación, responsabilidad y sentido de pertenencia. De esta forma, el proyecto tendrá una dinámica en la que las instituciones del consorcio no serán entes pasivos a la espera de indicaciones, sino que tendrán plena disposición para actuar y contribuir en cada uno de los procesos de la implementación del proyecto.

Por tanto, uno de los focos esenciales de atención de cualquier Project Manager deberá estar en los recursos humanos que conforman el equipo del proyecto, por ser estos su principal activo. Desde nuestro punto de vista, es en la selección del personal y en la interrelación que se genera entre los recursos humanos donde se fragua gran parte del éxito del proyecto. De hecho, la capacidad e idoneidad organizacional de un proyecto no se aprecia tanto en el organigrama de gestión como en su adecuada y balanceada composición, en la selección de las instituciones y personas que estén en mejores condiciones de tributar a los objetivos del proyecto y de aportar con su participación valores agregados durante la ejecución del mismo.

Para un Project Manager resulta una tarea vital e insustituible, desde la propia génesis del proyecto, pero sobre todo durante la ejecución, el reunir en su entorno a los profesionales más competentes para el desarrollo de las acciones previstas. No obstante, la idoneidad profesional de los recursos humanos no será suficiente, será necesario que cada uno de los socios sea capaz de asumir el proyecto con dedicación y total compromiso. Son estas cualidades las que, a la postre, podrán garantizar su implementación exitosa, ya que al margen de la capacidad organizativa, técnica o tecnológica que se pueda tener, resultará prácticamente imposible materializar con calidad los objetivos del proyecto si no se cuenta con el compromiso de las personas que en él participan.

La calidad es cuestión de dar importancia a los detalles, de esforzarnos por realizar cada proceso con el mayor nivel de rigor posible, y eso pasa por propiciar un clima de trabajo que potencie y multiplique la capacidad de gestión e innovación de sus miembros y refuerce su compromiso y sentido de pertenencia al proyecto. Consecuentemente, la capacidad de liderazgo de la coordinación se manifiesta en una serie de frentes que tributan a garantizar una gestión eficiente y eficaz del proyecto. La selección adecuada de los recursos humanos e instituciones, la promoción de un esquema de comunicación fluida y transparente entre todos los elementos, la claridad en la definición de roles y funciones y, sobre todo, la colocación del contacto humano como elemento prioritario deberán estar entre los frentes a los que el Project Manager deberá dedicar especial atención.

Sólo así será posible que los socios puedan interactuar fluidamente, que sientan plena confianza para abordar cualquier tema con claridad y sin recelos y, muy importante, que se tenga seguridad en que se podrá contar con la plena colaboración de todos los colegas para responder a las innumerables necesidades de gestión e información que un proyecto requiere, en la mayoría de los casos, con plazos bien limitados de ejecución.

Por eso, una interrogante que deberá estar de forma sistemática rondando en la cabeza del Project Manager, como parte de su misión de dirección y liderazgo es hasta qué punto los miembros del proyecto se sienten comprometidos, valorados y orgullosos de ser parte del mismo. La respuesta a esta pregunta lo ayudará a reajustar y adecuar su gestión para conducir el proyecto a buen puerto al final de una travesía que casi con seguridad deberá afrontar algunas turbulencias.

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