15 feb. 2016

Las antípodas de la gestión de proyectos internacionales

En 2013 después de haber realizado la evaluación de un par de proyectos internacionales que tenían como objetivo principal el desarrollo de capacidades institucionales de universidades de América Latina escribí el post el grado de madurez en gestión de proyectos, un componente clave para la internacionalización que ha sido por mucho uno de los que más lectores atrajo a este blog desde que comencé a compartir mis reflexiones.

Proponíamos entonces ocho indicadores para medir el grado de madurez de la gestión y dirección de proyectos como un componente de primerísimo orden para acometer con éxito el trabajo de internacionalización en las instituciones de educación superior. Nuestra propuesta se sustentaba en la incuestionable importancia que han cobrado las técnicas y procesos de Project Management en el quehacer universitario.

En  un mundo en el que organismos internacionales, agencias de financiación, fundaciones, empresas, entidades gubernamentales y organizaciones no gubernamentales funcionan esencialmente por proyectos resulta evidente que la interacción de las universidades con todo el ecosistema exterior pasa, de alguna forma, por la capacidad de las instituciones universitarias para gestionar con eficacia el amplio abanico de oportunidades que hoy día se puede encontrar en la estantería de la cooperación internacional. Por esta razón, he querido retomar el tema y graficar a modo de ilustración los dos estadios extremos de la escala para determinar la madurez en gestión de proyectos. Lo hago con la intención de ayudar a comprender con mayor profundidad la importancia de estos indicadores como requisitos indispensables de una estrategia de internacionalización sólida y comprehensiva.

Indicadores
Nivel 1: Embrionario
Nivel 5: Madurez
Definición y alineación estratégica
La internacionalización no forma parte o no está debidamente contemplada en la estrategia institucional. La unidad internacional está poco jerarquizada en la estructura de gobierno institucional y su sistema de colaboración con las otras áreas estratégicas, facultades y demás entidades de la comunidad universitaria es deficitaria. Los procesos y acciones internacionales se desarrollan de manera irregular, dependiendo en alto grado de la iniciativa individual de profesores e investigadores o en respuesta a la invitación de contrapartes externas que requieren la participación de la universidad para ejecutar sus proyectos.
La internacionalización es un componente esencial de la estrategia institucional y la misión, visión, objetivos y funciones de la unidad internacional están coherentemente alineados con la estrategia institucional. La unidad dispone de autonomía y capacidad de decisión para el desempeño pleno de sus funciones, así como de un sistema bien estructurado de colaboración con las áreas de la comunidad universitaria. Los procesos y acciones internacionales se desarrollan de manera natural en función de los intereses y prioridades de la institución. La dimensión internacional forma parte de la dinámica y cultura organizacional.
Conocimiento en dirección y gestión de proyectos
El personal de la unidad internacional no tiene formación en dirección y gestión de proyectos o su formación es básica, no estando capacitados profesionalmente para coordinar, asesorar o participar de forma activa junto a su comunidad universitaria en proyectos de carácter internacional.
El equipo de la unidad internacional cuenta con profesionales competentes en materia de dirección y gestión de proyectos, lo que permite que desarrollen eficazmente todas las actividades del ciclo de proyectos y presten servicios de un alto valor a su comunidad universitaria para la coordinación e implementación de los más variados proyectos de carácter internacional.
Utilización de metodología
No se aplica ninguna metodología para la coordinación de los procesos y los proyectos son implementados de forma aislada y muchas veces caótica. En ocasiones la unidad internacional desconoce o no tiene información de los proyectos en los que la institución está participando.
Existe una metodología que es aplicada en prácticamente todos los procesos y que establece el uso de modelos de documentos. Hay una definición clara de indicadores que permiten monitorear de forma sistemática el comportamiento de la organización. Se desarrollan armónicamente en la institución procesos en los tres dominios de gestión (proyecto, programa y portafolio) diseminando buenas prácticas y estandarizando procedimientos en toda la organización que garantizan un nivel alto de calidad de gestión, así como un grado mayor de optimización en el uso de los recursos al compartir de forma armónica personas, procesos, conocimientos, experiencias y recursos materiales.
Capacitación y superación profesional
No existe un programa de capacitación profesional de los recursos humanos responsables por la internacionalización, las acciones de capacitación se realizan por iniciativa personal y no tienen incidencia en la progresión de la carrera profesional.
Se establece un programa bien estructurado de formación y superación de los recursos humanos responsables por la internacionalización que responde a las necesidades de los recursos humanos de la organización para acometer sus funciones. La institución apoya y facilita la formación de sus recursos humanos y lo considera un elemento imprescindible en la progresión de la carrera profesional.
Conocimiento del sistema internacional de educación superior, ciencia y tecnología
No existe una cultura de prospección y análisis de la información por lo que el conocimiento sobre otros sistemas de educación superior, ciencia, tecnología o sobre programas de cooperación internacional y fuentes de financiación para proyectos es de un nivel muy básico.
La prospección y análisis de la información es una actividad esencial de la unidad internacional, por lo que se trabaja sistemáticamente en colaboración con las diferentes áreas de la universidad para identificar las contrapartes idóneas en la ejecución de los proyectos que la universidad requiere desarrollar. Hay un conocimiento sólido de otros sistemas de educación superior, ciencia y tecnología, así como de los diferentes programas de cooperación internacional y de fuentes de financiación que le permiten a la unidad internacional apoyar y asesorar a la comunidad universitaria durante cualquier momento del ciclo de vida de los proyectos internacionales en los que participan.
Comunicación
No existe una estrategia de comunicación. Se comunica de forma informal, espontánea, muchas veces reactiva tanto con el público interno como con el externo. No se explotan eficientemente la amplia gama de oportunidades que ofrecen las tecnologías de información y comunicaciones.
Existe una estrategia clara de comunicación que responde a la estrategia de internacionalización. La comunicación se produce de forma planificada y dinámica y están claramente identificados los públicos interno y externo, así como los canales de comunicación para interactuar con cada uno de estos públicos. Se realiza un uso adecuado de las tecnologías de información y comunicaciones, especialmente de las oportunidades que generan las redes sociales.
Utilización de software
No se aplican herramientas informáticas específicas para la gestión de los diferentes ciclos de proyectos. El seguimiento y monitoreo de proyectos se realiza de forma precaria y escasamente documentada.
Los proyectos son gestionados a través de un sistema integrado de herramientas informáticas y su uso es generalizado en toda la organización. Desde cualquier área se puede acceder a las base de datos y modelos que simplifican, viabilizan y estandarizan la gestión de proyectos en toda la organización.
Dimensión y estructura organizacional
En algunos casos no existen unidades específicas responsables por la internacionalización o están insertadas en otras estructuras en las que su capacidad funcional se ve diluida. En otros, las unidades cuentan con un personal limitado y su estructura organizacional reproduce el modelo funcional clásico que predomina en las universidades, en el que tiene un peso importante la jerarquización y se hace una distribución de responsabilidades atendiendo a áreas de competencia que en general son poco interdependientes. Son equipos de trabajo con poca autonomía que se subordinan a una figura directiva de la organización.
Son unidades bien estructuradas que desde el punto de vista de su dimensión cuentan con el personal adecuado para realizar sus funciones. En algunos casos, pueden llegar a implementar un modelo organizacional orientado a la ejecución de proyectos, aunque lo más común es que asuman una estructura matricial. Por lo general, son equipos multidisciplinarios con alto nivel de cohesión en el que la jerarquía no tiene un peso relevante más allá de la coordinación de los procesos. Su equipo está dotado de plena autonomía para interactuar con las áreas, establecer contactos externos y tomar decisiones en el ámbito de la proyección internacional. Son equipos que se caracterizan por su alta creatividad, motivación, flexibilidad y capacidad para interactuar con entornos dinámicos fuera de los marcos de la universidad. Su coordinador es por lo general miembro de plenos poderes del consejo de dirección de la universidad y se subordina directamente al rector.

Estos son simplemente dos fotogramas de las antípodas. Sabemos que entre el blanco y el negro hay una secuencia de imágenes con las más variopintas tonalidades de grises, pero creo que vale la pena mirar con detenimiento a nuestras instituciones y pararnos a pensar en qué estadio de desarrollo ellas se encuentran en cada uno de estos indicadores y en qué se podría hacer para mejorar en cada uno de ellos. Parece no haber dudas en cuanto a la relación directamente proporcional y exponencial que existe entre el grado de madurez en la gestión de proyectos de una institución y el nivel de éxito en la implementación de su estrategia de internacionalización. 

6 comentarios:

  1. Análisis preciso y evidente. Estaría bien poder analizar y dar soluciones para implementar el grado de madurez.Podrían servir de guía para los miopes....

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  2. Muchas gracias Cristina y Francisco por vuestros comentarios. Me alegra que les haya resultado de interés

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  3. Muy interesante, gracias.

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  4. Lo siento, muy académico, papista, político, pero no dice nada, sólo la abundante y penosa cultura formativa, profesional y empresarial.
    Una experiencia, caso, combinada, englobando un poco la exposición magistral, que lo es, incitaría a la reflexión y ayudaría a interpretar y decidir sobre lo que se puede y no se puede hacer ante cualquier iniciativa de proyecto. Con afecto, Antonio Paleo, director general de I. Eurotecnology Empresas, EUROTEC Business School.

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  5. Excelente sistematización de gran utilidad para los que quieren avanzar en estos procesos. Recibo, comparto y circulo

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